Fin du Management « Héroïque » et Avènement du Leadership Évolutionnaire

FIN DU MANAGEMENT HÉROÏQUE

ET AVÈNEMENT DU LEADERSHIP ÉVOLUTIONNAIRE


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Le management n’est plus ce qu’il était, ou du moins, il a cessé d’évoluer sur ses  bases classiques dites de première et deuxième générations (soit du Taylorisme d’après guerre au Lean Management datant des années soixante). Le plafond du développement du leadership « héroïque » tel qu’on l’a conçu depuis les trente glorieuses d’après guerre, puis depuis le premier choc pétrolier des années 70, a été atteint.

Ce mode de management a commencé à s’essouffler depuis les années 80 en France, avec l’arrivée progressive de « l’Agilité » dans le concept de Management 3.0.

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Le premier choc pétrolier de 1973 commença à durcir les milieux d’affaires, et marqua le début de la crise économique mondiale qui allait engendrer très vite des pertes spectaculaires dans les Chiffres d’Affaires.

Lorsque le chiffre d’affaire d’une entreprise est en baisse sur une longue durée en période de crise, l’atmosphère quotidienne au travail devient comme celle d’un sous-­marin qui s’est fait torpillé : c’est l’alerte rouge.

Le stress résultant de cette situation économique, émana dans les sphères professionnelles de manière quasi permanente et crescendo jusqu’à nos jours ; et il s’est reporté évidemment autant sur le capital humain que financier.

Dans les années 90, en France, apparaissaient les premiers « burn out »(¹) reconnus, surtout chez les cadres, dans les premiers temps, suite aux séries de licenciements massifs survenus par nécessité économique dans cette catégorie professionnelle. Ce phénomène a été si important qu’il a même stimulé peu de temps après l’apparition d’un nouveau marché : celui des Centres de Repos pour Cadres (des structures de séjours qui traitent surtout la dépression des cadres par la psychothérapie, le coaching, le développement personnel, les activités sportives et la relaxation).

À cette époque, le leadership était conceptualisé comme le produit des compétitions où les leaders occupent les premières positions dans la hiérarchie et portent l’image des « winners »(²).

C’est juste un peu avant cette époque (vers 1985) que le coaching commençait à faire son apparition en France, dans les secteurs de la vie professionnelle et privée, alors qu’il n’était pratiqué auparavant que dans le contexte sportif, depuis le 19° siècle.

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En vertu de leur position et suivant le concept « de l’époque », les managers pouvaient (et devaient) exercer un pouvoir tyrannique sur les individus de « rang inférieur », c’est-à-dire les subalternes, pour « s’imposer ». Il est clair que cette théorie a nourri le leadership dit héroïque avec tous ses « sous-­produits », comme le leadership dominateur, autoritaire et despotique, essayant d’exploiter les ressources du groupe pour ses propres bénéfices et ceux de leurs proches alliés.

Ces techniques de management arrivées des États-­Unis (type MBA) se sont répandues dans le monde entier comme l’étalon par excellence en management.

Dès les années 2000 la majorité des pays occidentaux ont commencé à comprendre qu’il était vraiment préférable d’abandonner ce type de management, car il générait un rendement dégressif à moyen et long termes, et minait littéralement la motivation des salariés. Il s’est avéré être toxique et nocif autant pour le rendement que pour l’environnement humain.

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C’est donc la préoccupation du rendement et de la productivité qui a motivé en premier lieu l’intention d’abandon du leadership héroïque qui, en plus des baisses de productivité, coûtait au final très cher en assurances, indemnités, charges et frais salariaux à chaque vague de licenciements, à chaque plainte pour harcèlement et abus de pouvoir, à chaque situation sociale dysfonctionnante menée au désastre.

De plus la crise s’ancrait plus durement, mettant à rude épreuve le monde de l’Entreprise, rendant les marchés de plus en plus instables, et amenant par la contrainte les entreprise à être en perpétuel mouvement (ou évolution) pour s’adapter au Changement, rester « dans le bon timing » et la compétitivité.

Aujourd’hui, c’est encore souvent le souci de performance et de compétitivité des entreprises qui prime sur le choix d’un management différent et plus centré sur l’humain, non le choix délibéré d’une logique humaniste.

La législation réformée presse de plus en plus cette orientation équitable et « sociétalement » responsable, respectueuse des employés et de leurs besoins, bien consciente des répercussions économiques qu’un mauvais management peut engendrer.

La réalité des cycles économiques a changé aussi, car ils ont été impactés par la mondialisation et les cycles sont de plus en plus courts et dynamiques. Cependant ces changements impliqués sont porteurs d’espoir pour l’emploi ainsi que pour l’optimisme général.

Le Management évolutionnaire est alors amené à prendre place dans les pratiques de Gestion des Ressources Humaines, bien que « très timidement » car étant animé d’une faible volonté ; il arrive surtout « par la force des choses ».

Il est pourtant la solution optimale concernant les problématiques rencontrées dans la GRH, où l’Humain en tant qu’être intelligent, sensible et singulier à part entière est remis à sa juste place, où il est considéré de manière plus ou moins holistique suivant les volontés dirigeantes.

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En 2010, 7 % seulement des tops leaders britanniques estimaient que leur organisation formait des leaders de manière satisfaisante, sachant que cela bloque énormément l’expansion des marchés à l’Étranger (Ashridge Business School – étude « Developing the Global Leader of Tomorrow »). Le leadership classique ne fonctionne plus, bien que des résistances au changement persistent.

Le Maroc et l’Afrique subsaharienne ne sont donc pas les seuls à être entrés dans la  course au développement des compétences pour une meilleure compétitivité, car c’est devenu une nécessité et une préoccupation internationale, avec l’ouverture des marchés et des moyens d’échanges et de communications de plus en plus nombreux et performants.

L’Union Africaine, dont le Maroc a pris la tête, a de sérieux challenges à relever pour « garder la main » sur ses ressources continentales, en sachant développer et garder une place conséquente sur le marché de l’économie internationale ; car les pays de l’hémisphère Nord vont avoir de plus en plus besoin des ressources des pays de l’hémisphère Sud, qu’elles soient minières, agricoles, forestières, … ou humaines.

L’out-sourcing est un exemple du potentiel de développement de l’emploi sur le marché africain des compétences et des services. 

Le développement des compétences devient donc un enjeu stratégique et économique, une clé indispensable aux nations pour rester « dans la course » de la compétitivité.

 

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LE MANAGEMENT ÉVOLUTIONNAIRE

Depuis les travaux d’Abraham Maslow(³), le monde de l’Éducation et de la Formation professionnelle ont déjà entamé une sérieuse mise à jour des programmes d’enseignement concernant les Ressources Humaines, en bénéficiant des derniers résultats de recherches accrédités.

Les fruits de ces recherches sont intégrés aux cursus universitaires des Sciences Humaines et Sociales, et y développent l’étude des systèmes de travail, des environnements originels, contextuels et humains, les aspects de responsabilité sociétale, de sécurité, d’hygiène et de bien-être, avec un apport en psychosociologie, anthropologie et sciences cognitives plus ou moins conséquent suivant les spécialités.

On retrouve cette conscience d’une nécessité croissante d’humanisme dans la GRH (car on sait  désormais que c’est une des clés majeures de la performance et la législation contraint l’Entreprise à l’adopter), avec l’apparition et l’application du leadership dit « évolutionnaire ».

L’Homme n’est pas une machine exécutive, et le réduire à cette fonctionnalité ne peut que le faire régresser et le démunir de ses richesses, en l’orientant de manière unidirectionnelle vers le profit de l’entreprise et les seuls aspects de performance et de productivité ; sans toutefois pouvoir satisfaire ces besoins et objectifs personnels de manière suffisante à moyen et long termes (satisfaction profitant pourtant directement à sa motivation, à sa performance et à sa fidélisation au sein de l’entreprise).

L’intégration d’un employé dans l’entreprise doit plutôt être vue comme un échange de ressources et de compétences.

Dans cette interaction, chacune des parties à des droits et des devoirs, et l’Individu est pris en compte dans le respect de l’ensemble de ses besoins fondamentaux et de son identité singulière, tel que l’enseigne la Psychologie Humaniste.

On en arrive, au final, à considérer « que l’Homme N’EST PAS une Ressource  Humaine », il est bien plus une Richesse Humaine.

Il est un « système complexe et individuel combiné de manière unique et en interaction permanente avec son environnement et ses semblables ».

C’est donc en se concentrant autant sur les aspects relationnels et humains que sur les objectifs de chiffre d’affaire et de production, que peuvent s’élaborer les bases du Management Évolutionnaire.

 

Le Management 3+ 

Le Management Agile 3.0 est apparu dans les années 80.

Après 1995 le Management « Harmocratique » ou 4.0 fonctionnant en « mode start-up » commença à faire son entrée.

Il répond parfaitement au modèle stratégique qu’utilisent les entreprises innovantes, les collectifs de travail, l’activité en coworking et autres formes incubatrices de l’entrepreneuriat d’aujourd’hui.

Pour les organisations à l’organigramme plus « classique », le défi consiste à adopter ses modes de structure et de fonctionnement ; c’est un des défis de la Transition.

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La Transition ou évolution managériale

Le concept des prémisses du Management (1.0 et 2.0 ou « héroïque ») est obsolète et en voie d’abandon par déduction logique et manque de résultats surtout à moyen et long termes. Car en négligeant les facteurs humains ce type de management ne permet pas le développement durable des RH, c’est une stratégie atrophiante pour l’individu et le groupe, plus ou moins esclavagiste suivant les cas, engendrant le « turnover », et néfaste à la compétitivité d’une organisation.

On peut concevoir la performance et une bonne productivité de biens d’autres manières, plus morales, ou logiques psychologiquement. Tout commence par le respect et l’éthique, et tout passe par l’esprit créatif et l’action participative ou collaborative.

Aujourd’hui, l’avancée des recherches sur les capacités psychiques dans leurs globalités ouvre de nouvelles perspectives plus avancées de développement, ainsi que de nouvelles approches méthodologiques dans la formation, l’enseignement et le développement personnel (dites « de troisième génération » ou « du troisième millénaire »).

Ces techniques, savoirs et méthodes sont utilisées depuis des années par d’éminents hommes d’affaires ou personnalités publiques -tel Steeve Jobs-, par les tenants des hautes fonctions et aussi par beaucoup d’artistes.

Ces techniques sont pourtant accessibles à tous, destinées à tous et abordables par tous, sans distinction de classe sociale ou d’origine culturelle.

Les créatifs tels que les chercheurs, les designers, les artistes, ont des potentialités héritées de ce travail sur soi, et utilisent parfois sans le savoir certaines de ces techniques (c’est  leur manière d’être au naturel, leur différence innée) ; leurs facultés cérébrales étant originellement dotées de qualités qui les prédisposent à ce type de pratiques. (Cf. article « l’Art de Vivre, ou l’Art comme état d’être »)

Les concepts du leadership classique tentaient d’obtenir des résultats grâce à des stratégies d’entreprise exclusivement rationnelles et axées sur un mode concurrentiel, dans lesquelles les clients, les concurrents et les résistances au sein d’une organisation étaient considérées comme des positions ou oppositions à conquérir, dominer, surmonter, déprécier pour les inférioriser par dévalorisation, voir réprimer, pour ne pas dire écraser.

 Un exemple de jargon familier du « conditionnement verbal sur objectif » (stimulation de la motivation des équipes de vente) de la Force de Vente lors des briefing : « on va tout défoncer » ou « on va les écraser ». Dans cette expression, la vente est positionnée comme une lutte, un combat ; même si cela s’effectue sur un fond cordial ou ironique, les mots et attitudes ont un impact certains sur la psyché humaine.

Alors qu’il est bien plus sain et profitable de la percevoir comme un échange équitable de valeurs -« gagnant-gagnant »-. C’est ce qu’elle était à l’origine : un échange de productions et de savoir-faire pour le troc ; puis un échange de productions, de Savoirs et de Services contre des valeurs monétaires.

Seulement, la gestion de la mécanique RH au niveau humain est beaucoup plus complexe qu’on ne l’imaginait. La rationalisation systémique, même si elle reste nécessaire et même obligatoire à certains moments, ne peut plus être utilisée à outrance en tant que moyen unique d’analyse et d’élaboration de stratégies comme auparavant, sans reproduire assurément les mêmes erreurs qu’avant.

 

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À la différence du leadership classique, le leadership évolutionnaire s’appuie sur la théorie des interrelations équilibrées et bénéfiques pour l’ensemble, dans le cadre d’une communauté organisationnelle ou d’un groupe de travail inter-communiquant de manière authentique (honnêteté et respect vis à vis de soi-même et des autres, au-delà du paraître et des masques psychosociaux servants uniquement l’intérêt et le profit personnel).

Pour inter-agir et communiquer ainsi, les acteurs doivent tous se sentir libres des contraintes et des pressions générées par la concurrence interne à l’équipe, au groupe ou à l’organisation.

C’est un leadership agile ou « éveillé » (« harmocratique »), participatif ou collaboratif, qui cherche par la créativité à augmenter les productions tout en diminuant les résistances individuelles ou de groupe.

Ce la est possible en appliquant un management porté par « l’Intelligence Émotionnelle« , et en utilisant des méthodes d’analyse sociologique et psychosociologique, des méthodes d’étude et de gestion de la Compétence, ainsi que des approches méthodologiques et des outils issus du coaching et du développement personnel (accompagnements formés sur l’adaptation professionnelle de pratiques issues de la psychothérapie, des neurosciences et de la thérapie bioénergétique).

 

Le leadership évolutionnaire sollicite globalement pour son application, des compétences de coach, avec un bagage suffisant en Psychologie Humaniste.

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Le mode visionnaire de perception du leader évolutionnaire

Le leadership évolutionnaire adopte la philosophie d’un leadership humaniste et les moyens de la « perception globale », une vision à la fois très subjective et objectivement précise des problématiques et challenges.

Ce mode de vision caractérise la perception extrême-orientale du monde, dont on trouve les enseignements ­sources dans le Zen et les Arts martiaux qui y sont rattaché (les arts du « Bushidô » ou « Budô », la « Voie du guerrier » : Aikidô, Iaidô, Kyudô, …).

Pour exemple de cette « vision globale » ou « complète », le « Traité des cinq roues » écrit par Myamoto Musashi vers 1645, un illustre Samourai.

C’est un manuel stratégique de l’art du sabre, mais aussi un support de réflexion sur le combat et les situations de conflit, sur les vues philosophiques s’y rattachant, et sur le code d’honneur du guerrier médiéval nippon.

Les businessmen japonais l’utilisent encore de nos jours dans le quotidien des affaires.

Cette école d’un sage de l’art de la guerre qui a « arrêté le combat » (Myamoto Musashi écrivit ce Traité alors qu’il avait environ soixante ans, en se retirant du monde pour vivre en ermite dans une grotte) est toujours adaptée au monde économique d’aujourd’hui, pour déployer stratégies et performances, tout en restant fidèle à l’éthique du Samourai et au respect de soi et de l’Autre.

Étonnamment, la finalité du Budô est justement « l’arrêt du combat » ou « l’arrêt de la lutte ». La pratique du sabre est le chemin qui conduit à l’état de paix imperturbable.

 

La stratégie du leader évolutionnaire

Le leader évolutionnaire définit les facteurs conscients et inconscients de son environnement et leurs interrelations complexes, afin de pouvoir les gérer à court, moyen et long termes de manière harmonieuse et efficace.

Il cherche prioritairement l’efficience en actant intelligemment par un minimum d’effort pour un maximum d’efficacité.

Une des nouvelles disciplines phares que les managers occidentaux adoptent est la Méditation.

Peut-­être que le décès de Steeve Jobs y est pour quelque chose, car c’est une pratique régulière qui l’a accompagné durant toute sa vie de créatif, et il disait que c’était « sa ressource indispensable ».

Il y puisait l’inspiration, la clarté d’analyse, la paix, la force et la détermination.

Les pratiques et paroles de ce grand « Guru du business » ne sont devenues que plus précieuses pour ses adeptes et suiveurs depuis sa disparition ; leur publication pour l’annonce de son décès a stimulé à nouveau la ferveur pour ses concepts de vie et de travail.

 

Les qualités du leader évolutionnaire

Un manager évolutionnaire est un leader multidimensionnel, qui entretien une recherche personnelle assidue, afin de revaloriser sans cesse ses compétences en les développant, en incorporant à son savoir de nouvelles méthodes et de nouvelles disciplines, pour s’adapter au changement et contribuer à une nouvelle vision du monde.

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Les leaders  évolutionnaires ont la capacité de penser selon leur point de vue personnel, de faire preuve d’assertivité, d’être authentiques et d’entretenir des relations authentiques (au-delà des « masques de l’hypocrisie sociale »).

Ils font ressortir, par leur comportement et leurs actions, ce qu’il y a de meilleur chez les autres.

En cultivant cet esprit permanent de créativité et de positivisme en eux-mêmes ils le transmettent à leurs collaborateurs, pour qu’ils s’en imprègnent et le diffusent à leur tour.

Ils  partagent une grande part des compétences du coach, leurs qualités relationnelles assurent un réel accompagnement tant des équipes que des individus, et ils sont appréciés pour leur qualités et Valeurs Humaines.

Le leadership évolutionnaire est le leadership du développement responsable et durable des Richesses Humaines, en accord avec les nécessités planétaires d’un développement global durable et d’une recherche de profit respectueuse de la planète et des êtres vivants.

Il ouvre une voie sereine au Management Interculturel, de plus en plus présent dans le monde de l’Entreprise.

« C’était » le « leadership de demain » ; mais « demain » se construit aujourd’hui, ici et maintenant.

 

Source : ©Franck Cohendet – El Jadida, Maroc – Janvier 2013

(¹) burn-out : le burn-out est un "signe" qui ne trompe pas,
c'est un épuisement psychique et physique par surmenage et manque de
repos et de sommeil ; une saturation du conditionnement d'un
environnement constamment sous pression, stressant et
trop accaparant, ressenti et vécu comme un milieu hostile. Le
corps et la tête sont tellement sur-­sollicités qu'ils
arrivent à un stade où ils sont totalement vidés d'énergie, et
n'ont plus le temps minimum de repos nécessaire à leur restauration
et ressourcement. Le moral est en berne, les défenses immunitaires
au plus bas, les fonctions cérébrales sont souvent en 
dysfonctionnement (pertes de mémoire, dyslexie, pertes d'équilibre,
hypersensibilité,  irritabilité...), l'intellect est embrouillé
et aussi éreinté que le corps.
Il n'y a pas d'autre moyen que de changer de rythme de vie pour
pouvoir se relever d'un  burn-out, et pour cela, il y a d'abord une
convalescence qui peut durer des semaines, des mois, voire des
années lorsque l'individu a du mal à dépasser le stade parfois
avancé de dépression nerveuse du burn-out, qui devient alors
chronique.
Après la convalescence, il y a la reconstruction personnelle, car le
burn-out, c'est une  expérience dure qui impose de façon
incontournable une remise en question de sa manière de vivre, de sa
vie socioprofessionnelle, et donc aussi de soi-­même. 

(²) winners : "vainqueurs" en Anglais, l'image mythique et
stéréotypée du "héro du marketing" ou du "super-businessman",
issue du culte de la "réussite à l'américaine" qui s'évalue au
nombre de millions de dollars de capital et/ou de fortune personnelle. 

(³) Abraham Maslow : père de la psychologie humaniste avec Carl Rogers,
connu pour sa pyramide des besoins destinée à l'étude des motivations,
bien que ce ne soit pas le sujet le plus important et le plus développé
de ses travaux.

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